L’entusiasmo con cui Michele Serra ha festeggiato il bilancio del New York Times, che -ha fatto sapere dalla sua “Amaca” su Repubblica- avrebbe ripristinato il primato civile dei mediatori, sbaragliando le orde barbariche di quei populisti che rivendicano il proprio diritto ad informare, forse ci aiuta ad attirare qualche spicciolo di attenzione da parte della categoria dei giornalisti su un documento che effettivamente dice cose importanti su dove stia andando il giornalismo.
Cose che ci parlano, con il persuasivo linguaggio dei numeri, di tendenze e metamorfosi che a me paiono andare in una direzione del tutto opposta a quella che ha intravisto il commentatore del quotidiano fondato da Eugenio Scalfari.
centro servizi
La mitica quota 13 milioni di abbonati, sbandierata come segno di un ritorno alle edicole, documenta, invece, la trasformazione radicale di una testata, quanto mai autorevole e gloriosa, in un centro servizi multifunzionale, dove si riesce persino a trovare anche un giornale.
I dati mi sembrano di un’evidenza solare .
Il fantasmagorico fatturato dell’azienda, che arriverà nell’anno in corso ad un totale di 2 miliardi e 800 milioni -più o meno questa è la stima- è composto per il 70% da abbonamenti -che per quasi il 95 % vengono da smartphone o tablet, device mobili- per il 20 % di pubblicità e per il rimanente 10% da eventi e prodotti accessori.
liste della spesa
Gli abbonamenti digitali sono, più che impegni di lettura, delle liste della spesa con le quali ognuno degli utenti compone un proprio paniere di servizi personalizzati (cucina, viaggi, fisco, sport locale, fitness, salute, giochi) che integra anche con tipologie di informazioni, anch’esse sempre più specifiche, come new letters, blog, podcast, di specifici redattori. Infine, un occhio anche al giornale.
Esemplare da questo punto l’aneddoto del buco dell’attentato alla cena dei corrispondenti avvenuto nel tardo pomeriggio del sabato, che non compariva sulla prima pagina della domenica, benché all’evento fossero presenti decine di giornalisti del New York Times, che prontamente chiamarono i vertici del giornale. In realtà, ha spiegato la direzione, non abbiamo bucato niente, la notizia ha aperto la nostra edizione più importante, quella digitale.
0gni singolo abbonato
La chiave di questa transizione dal vecchio al nuovo, come spiega appunto il bilancio dell’azienda, è l’indice ARPU (Average Revenue per User), ossia l’indice di rendimento di ogni singolo abbonato, più brutalmente quanto ognuno spende negli spazi digitali del giornale, che viene ricordato costantemente al responsabile editoriale.
L’anno scorso siamo arrivati a 10,5 dollari al mese per ogni sottoscrittore, oltre il costo dell’abbonamento. Una cifra ragguardevole che fa intendere come quegli abbonati in realtà più che utenti di contenuti, siano clienti del supermarket digitale allestito dalla autorevolissima redazione. Clienti che aggirandosi negli spazi digitali di un ambiente qualificato, cercano e trovano mille offerte di attività, servizi, consulenze o supporti per la propria vita : dagli esperti per le assicurazioni, ai testimoni su una località balneare, a chi ha provato un particolare modello di auto, a chi ha recensito uno spettacolo o un ristorante, fino a chi seleziona eventi e indica rimedi contro mille disturbi.
trecentomila copie
Infatti, a fronte della versione cartacea del giornale, in continua contrazione -ad oggi siamo, fra abbonamenti ed edicole, attorno alle 300 mila copie- la testata dispone di un’offerta digitale imponente, con formati e linguaggi che coprono ogni tema e curiosità dello scibile umano.
Un’offerta realizzata da una macchina editoriale potentissima, con 1700 redattori integrati da 60 punti di corrispondenza nel mondo. Parliamo della più titolata e prestigiosa scuola di giornalismo del mondo, che ogni anno colleziona decina di premi Pulitzer, in grado di essere, globalmente il riferimento di ogni informazione. Ma nonostante questo pregio, vediamo come questa comunità sia sempre più impegnata a escogitare attività ad utilità ripetuta indotte dalle notizie, commenti e reportage prodotti quotidianamente.
profilazione degli utenti
Una falange che non solo assicura il primato del brand, ma lo articola e distribuisce su una quantità pulviscolare di servizi e produzioni, tutte scalabili secondo la profilazione di ogni singolo utente.
L’altra caratteristica del gruppo editoriale è appunto l’assoluta autonomia e indipendenza tecnologica, che gli consente di avere il controllo totale dell’intera filiera produttiva e distributiva. Il New York Times infatti è ormai una vera digital company che sviluppa algoritmi e analizza dati, grazie a efficientissime infrastrutture quali data center e laboratori di ricerca e sperimentazione proprietari.
Fondamentali sono le serre di coltivazione degli algoritmi e di addestramento dei bot agentici.
occhio ai curricula
L’introduzione del bilancio contiene un capitolo in cui si spiega come l’intera attività degli apparati editoriali sia oggi orientata e supportata da sistemi di Intelligenza artificiale auto prodotti e addestrati, in grado di garantire ad ogni singolo professionista della testata la massima potenza operativa e capacità di fronteggiare intelligenze avverse.
Come spiega nel suo testo “Mercanti di Libertà”, Jill Abramson, la prima donna giunta a dirigere il giornale più famoso del mondo, per capire quale sia la direzione imboccata basta dare un occhio ai curricula dei giornalisti che escono e a quelli che entrano: escono letterati, giuristi e sociologi e vengono assunti matematici, fisici e informatici, che fanno i giornalisti, non i tecnici, ma i cronisti e gli inviati.
senso alla macchina
Sono i centri di competenza che in prima linea del giornale misurano e analizzano la credibilità degli apparati digitali e dei contenuti che ne fuoriescono, per produrre altri contenuti destinati ai milioni di clienti che si sono abbonati. Sono questi nuovi tecno-giornalisti a gestire il patto sociale che il giornale ha stipulato con le Intelligenze artificiali, definendo un modello per cui vengono stressati i tempi di produzione ma non le esperienze dei singoli redattori. La tecnologia generativa, nella pratica del New York Times diventa un laboratorio del sé, uno specchio in cui il giornalista deve elaborare percorsi e mettere in campo il proprio capitale semantico per dare senso alla macchina.
Proprio quest’autonomia computazionale, questa sovranità nel modellare i sistemi algoritmici, consente il dialogo diretto con il profilo di ogni abbonato che viene costantemente monitorato nella sua evoluzione e progressione anagrafica. Il giornale sa ognuno dei suoi frequentatori di cosa ha bisogno, quando ne ha bisogno.
reddito medio
La sua platea di riferimento è composta da una popolazione con un’età media di 55 anni, che per il 65% è laureata, e dispone di un reddito medio di 100 mila dollari.
Ma è sempre più rappresentata la strategica generazione Z, agganciata con servizi di gaming e sport di nicchia. Sono questi nuovi utenti a sollecitare linguaggi più complessi come video, animazioni e riproduzioni artificiali, che vengono elaborate e garantite dalla fabbrica digitale della testata.
Stiamo parlando di un grande apparato digitale, che ha investito la sensibilità e esperienza dei suoi giornalisti in una trasformazione copernicana che intreccia la professionalità giornalistica con la padronanza digitale, con l’obbiettivo di saltare sul largo e ostico fossato che separa un mass media, un sistema di comunicazione che parla in maniera indifferenziata ad un unico target, a un personal media, che reagisce istantaneamente a sollecitazioni e domande di ognuno dei suoi clienti, proponendosi come loro partner.
prestigio del marchio
Dalle ricerche che corredano il bilancio si comprende come una parte essenziale dell’Attrazione della testata sia basata da una parte sull’aura di prestigio del marchio che arricchisce anche il suo utente, contribuendo a impreziosire la sua biografia, dall’altra l’affidabilità nella consegna dei propri dati che vengono inevitabilmente conferiti ad ogni movimento digitale. Proprio questa sovrapposizione fra reputazione complessiva della testata e la garanzia di un uso corretto e non strumentale delle identità che sono tracciate crea quella predisposizione a rimanere nel circuito del sistema, a essere non solo fedeli ma anche resilienti nella frequenza dei diversi ambienti digitali del gruppo.
on demand
Ritengo per questo utile una riflessione seria sull’esperienza del New York Times. Si tratta ovviamente di un modello non ripetibile nel nostro paese, ma è anche una matrice di fenomeni e tendenze che difficilmente non ritroveremo nelle pieghe del mercato informativo europeo e italiano. Tanto più che l’evoluzione tecnologica sta rendendo più abbordabili alcuni di questi comportamenti. L’addestramento dei bot agentici, con un irrobustimento delle strutture cognitive e di ricerca delle redazioni sono gradualmente meno laboriose e costose. Così come uno sventagliamento delle offerte di servizi e prodotti, ricavati sulla base di una autonoma e sicura strategia di profilazione dei propri utenti oggi appare più alla portata delle economie di scala dei giornali nazionali.
E i giornalisti in questa nuova forma di comunicazione on demand dove le notizie diventano anche conoscenza del proprio lettore, e conversazione con l’utente del sistema possono ritrovare una nuova centralità come ingegneri di quel capitale semantico che si conferma materia prima di ogni Intelligenza artificiale.
